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现代企业管理大致走过三个阶段。首先是效率阶段，以“科学管理之父”泰勒的实践和理论为指导。他通过科学方法的运用，借助动作分解、优化，实现了效率的大幅提升。正如他在国会答辩时声称的那样，自己的方法在劳方和资方之间对抗关系之外开通了第三条道路，借助大幅度的效率改善，让资方、劳方同时获得更大的利益（当然，这种结果是资方、劳方与自己的过去比较的结果，从相对来看，实际上双方的差距却继续拉大），同时社会生产效率大幅提高，产品和服务的价格显著降低，最终改善了整个社会的生活水平。泰勒的理论和方法在福特设立在海兰公园的新工厂得到了充分的发扬光大。福特通过流水线将复杂劳动化解为重复性更高的简单劳动，将制造过程的所有环节统一在同一个节拍上，实现了效率的极大提升，产品价格的直线下降和员工收入的大幅提升，而企业的利益却扶摇直上。这种良性循环让福特名声鹊起。

泰勒的方法让企业和员工同时受到了激励，而且开了良性激励的头，后世的好多做法，都在气质上追随精神、物质双丰收的良好局面。有意思的是，泰勒的学问好大一部分是通过他的学生传播开来的，激励和指导密不可分，而且意义重大。

其次是质量阶段，以日本企业的异军突起为代表。美国对日本的战后改造，从输入制度开始。这样才有在国内统计领域中小有名气的戴明来到日本。需要注意的是，戴明起先只是统计学家，在贝尔实验室的休哈特的指导下，他将统计学用于质量管理之中。戴明质量管理的思想给了别无出路的日本企业唯一的通途。这些企业认认真真的学习了戴明的方法，扎扎实实的运用这些方法，加上日本民族文化的作用，实现了质量、效率的双重提升，产品横扫世界各地，日本迅速形成世界第二大经济体，直到今天都是如此，并开创了质量管理的新时代。

有意思的是，这场管理变革的背后，同样是激励和指导发挥着巨大的作用。通过相信员工，激发他们改善的愿望，通过实实在在的技能辅导、训练，这些员工手上作出了精致、廉价的产品，成就“日本制造”的盛名。我们要在制造上实现蜕变，有效的激励和指导不可或缺，这是管理者的基本功。更有意思的是，质量管理革命的背后，同样有很深的师承关系：休哈特指导了戴明，戴明带出了日本的一大批质量专家，而日本的质量管理，直接促发了摩托罗拉的六西格玛管理。

第三个阶段是以通用电气的方法为代表的“人力资源管理”阶段。在物质资源价值潜力有限的条件下，这些企业开始挖掘人力资源的潜力。通过恰当的制度设计，这些企业实现了“用一半的人，给他们双重的薪酬，让他们做出三倍的贡献”，如此一来 ，员工满意，股东满意，公司利益进入良性循环的增长轨道。实际上，今天韦尔奇先生四处传道授业解惑，思想是自己的，方法却是别人的。在他确立了自己的思想后，一帮顾问帮助他设计了很好的制度，让这些想法落地。等到效果出来了，韦尔奇自然当仁不让，因为思想是他的。这些顾问也乐意，因为借助韦尔奇，他们实现了自身价值的飞跃，现今活跃在学术、实践前沿的人力资源管理的一流学者，好多都与通用的这段经历直接、间接有关，人力资源管理在效率、质量管理之后，成为管理的主流，后续的管理革命在哪里，十年中还没有人能看到那种管理可以取代人力资源的方法。

显然，在人力资源管理的时代，开发人力资源的价值，管理者不懂激励和指导恐怕不足以胜任。正因为如此，我们才要在2008年1月3日的杭州湾大酒店见面，共同探讨这方面的真意与妙趣。

一般来说，政策是对现状的回应。因此，政府将销售额20亿元作为企业获得优惠政策的一个起点，据此将20亿元作为慈溪民营企业的一道坎，大约不为过。一是全国百强县中排名不如慈溪的地区，不乏销售达到20亿的企业，而慈溪却没有出现。二是放在企业历史中看，与慈溪企业同时起步，条件类似的企业很多都突破了这一界限，而慈溪企业却很难突破这一界限。现成的对照是慈溪的兴业与同在宁波区域的金田，以及慈溪的金轮和萧山的万向。据此将年销售20亿作为慈溪民营企业发展的一道坎，大约不为过。

20亿：市场之坎

显而易见的是，销售首先会受到市场的限制。分析销售受困，一定不能回避市场容量的问题。慈溪企业的发展，基本上是借助改革开放释放的市场机会，通过对某一细分市场的深耕，获得自身的竞争优势，从而在市场中立足。分工细，一方面可以帮助企业建立优势，另一方面也限制了自己的市场容量。慈溪的很多企业都是业内的冠军企业，但销售额不过尔尔，其中的问题显然不能忽略市场容量的影响。

此时，企业要进一步发展壮大，势必要走向新的市场，这就需要新的战略，这就需要寻找新的市场，这就需要寻找新的途径、方法、工具，但在制定战略这个高度需要经营思想、管理智慧的活动中，实际上慈溪企业并不具有足够的积累。慈溪企业之所以会成为某个极端细分市场中的“冠军”，往往是“机缘”的作用。第一拨“跑供销”的借势而起创立了企业，企业中的从业者逐渐从中摸到了某些门道，假以时日，自立门户，成为“一镇一品”的块状经济中的一员。市场的相同的，技术也是相同的，熟门熟路，就此起步。加上“围垦文化”中团结起来干大事的文化作用，共同的大敌当前，慈溪的小舢板们会联合起来，击破市场中来自其他地域的竞争者，成就慈溪经济在某一方面的全国、全球的影响力。但回到慈溪拆解开这种整体同盟来看，高度的同质化必然导致的恶性竞争，早已是“一镇一品”中企业的“紧箍咒”——自己受制于这个“紧箍咒”，同时也在加强这道“紧箍咒”。

拓展新市场方面的战略缺失，让20亿成为慈溪民营企业的一道坎。但说到底，制定战略并不是足以致命的硬伤，很多方法都可以帮助企业补上这一短板。之所以迟迟没有进展，很大程度上受制于下述的“企业家精神之坎”。

20亿：企业家精神之坎

企业家创造了企业，企业成就了企业家。企业与企业家之间的关系就是如此密不可分。但不能区分企业与企业家之间的关系，往往就自设“企业家精神之坎”。

慈溪绝大多数企业的诞生，都是“创富”动机使然——现实的生活压力和显在的市场机会共同缔造了企业。现实的生活压力让企业与企业主的利益紧紧相连，市场机会让企业有了自身的价值和使命，但企业自身的价值和使命往往不及企业主创富工具的定位。在影响力不广泛的时候，企业的如此定位倒也不会影响企业的发展。

企业的发展，会带来两种深刻的影响。一是企业对自身独立价值的要求日益强烈，二是企业主在已有财富的基础上，对财富本身的需要减弱。如果企业主不能及时转换自身的身份，不能恰当的重新定位企业的价值，立刻产生“企业家精神”的问题。按照现代管理宗师德鲁克的说法，企业是为特定的市场需要存在的，这是市场、经营的机制决定的，而赚钱只是这种机制有效运行的一个标志和产物，更重要的是机制，不能将赚钱作为唯一的目的。绝大多数慈溪企业主都将企业作为个人、家庭、家族在社会立足的经济工具——甚至立足于此定位为企业确定未来的领导人。这样失去了对企业终极的意义的追求，企业的发展就会受到人为的限制，就会遭遇发展的平静。

真正的企业，是“冒险成就一番事业”的，真正的目的不在赚钱，而是成就一番事业，在此过程中蕴含的精神就是“企业家精神”，这种超脱了赚钱，只为独特价值追求的精神方式，实际上真正决定了企业的格局。美国在很多方面都领先世界，而且是持续领先。当马云询问克林顿为什么美国可以做到这点时，克林顿的回答是“使命感”。这是这种使命感的作用，美国企业才敢为人先，才探出了影响世界前进方向的路径，才成就了数量最多的行业大最大企业。慈溪也是移民社会，但更多的小农经济意识、更少的使命感的缺乏，导致企业发展的格局非常有限。即使是拿临近的例子来说。当万向集团的鲁冠球将自己的小女儿许配倪频时，很多慈溪企业不以为然。但正是倪频，为万向集团大开了全球化经营的新天地。这种做法的背后，我们看到的是强烈的事业企图心。没有这样的企图心，也自然不会有非常之举，自然也没有企业的非常发展。短短十余年，曾经的平头兄弟，已然冰火两重天。

其实过分强调赚钱，而忽视企业价值的例子在慈溪还有更直接的例证，那就是服务业的严重短腿。服务的真正含义不是看我从你这里赚到了什么，而是为你做了什么。没有这样的意识，显然无法做好服务。满意慈溪经济状况的人很多，但满意慈溪服务的人有几个？归根结底，还不是过分的赚钱愿望戕害了服务业？

正是企业家精神缺乏导致的自我设限，进一步导致企业的借鉴工具发展、壮大自身的动力不足。不是说慈溪企业找不到开拓新市场的战略，也不是说没有现成的资源来利用，而是慈溪不愿意这样做。他们忘了当年冒险开创一番天地的雄心和胆略，躺在现有的桨叶上谋划自己的小生活，忽略了企业未来的塑造和培养。这就是慈溪企业第二个“坎”。

20亿：管理专业化之坎

现代管理学宗师彼得·德鲁克在《管理：任务、责任和实践》中已经证明，管理是企业发展到一定阶段的必然要求，不仅管理这项职能（Function）不可或缺，而且需要不断的专业化，方可保证企业的持续发展。与企业家精神不足的问题紧密相连的一个问题就是管理的专业化程度不足，反过来制约企业的发展。

改革开放以来，中国才开始接轨现代企业管理。借助国际分工，中国获得了大量的市场机会，直接推动了企业的创立和发展。借助资源和资本的力量，企业可以很快建立，但专业化的管理能力培养不是一蹴而就的事情。因此与企业快速发展的整体势头相反的是，真正的专业化管理人才日益成为稀缺的资源，这就要求企业做出采取全新的措施来成功的获取这样的资源。北大的厉以宁教授深入考察中国民营企业化后给出了将人力资源作为人力资本来对待的建议。资源是创造效益的，资本不仅要创造效益，更要参与企业的利润分享，这样才能真正吸引真正的专业化管理人才，才能带来企业的长足发展。这也是阿里巴巴马云用价值6亿元的股票从跨国公司挖总裁的深层考虑。

但慈溪企业主对企业“赚钱工具”的定位，不仅很难接纳人力资本，甚至是排斥。其实不仅是慈溪，放眼整个浙江民营企业，真正取得成功的外来职业经理人又有几人？失去了专业化管理的福特，很快从世界第一的宝座上滑落到不可收拾的地步，直到创始人的孙子真正引入专业化管理为止。失去了专业化管理的西门子电气，一度萎靡不振，直到银行迫使企业接纳专业化管理才起死回生。几乎否认专业化管理的三菱，在彻底摆正专业化管理位置的时候，才重新进入发展的轨道。失去了专业化管理支撑的慈溪企业，能支持多久？

正因为缺乏对专业管理的正确认识，原本在企业中颇有专业管理人员潜质的人，在个人价值得不到恰当伸张的条件下，选择了自主创业，新的企业不断进入已经拥挤的同质化市场中，竞争形势急速恶化。所谓一镇一品，背后都是这样的生态链条。慈溪百万人口，数万家企业，多是多了企业主，也就少了真正的专业管理人员。没有专业化的管理，再好的经营战略，也没有办法变成现实，企业自然就很难做大。

20亿：资本之坎

慈溪的优势产业——无论是轴承、纺织还是家电，都是需要规模才有真正效益的产业。壮大规模，一是靠专业化的管理，另一方面需要资本的长期支撑。没有足够的资本支撑，企业做大只是梦想。在各家实力都有限的条件下，资本联合应该是企业壮大的途径之一。但任何一项资本，都有其独特的价值主张，正是价值主张上的显著差异，使得慈溪的资本很难联合起来。有人是希望聚集更大的资本，更好的把握市场机遇获得超额的利润，将企业经营做成一项“商业”。有人认为资本就是事业理想，通过资本实现更大的事业梦想；有人则期望用资本联合的方式，实现单独无法实现的目标……

应该注意的是，企业与商业是两方面的。商业的本质是逐利的，哪里有利润就流向哪里。企业更多的是通过满足市场需求，来实现一群人的事业价值。按照现代管理学宗师德鲁克的说法，企业的存在一方面是实现市场价值，同时也实现一群人的使命、人生价值，赚钱是一种结果，也是经营有效的指标，不是最终的目标，而商业的目标则是唯一的——就是赚钱。李嘉诚在政府赠送开设赌场指标的时候，果断的选择了拒绝，这是企业家的做法，不是商人的做法。开设赌场可以赚取高额的利润，但不符合个人的事业追求，因此拒绝。换作商人，显然不会如此轻易的放弃这个求之不得的机会。

摩根原本只是银行的雇员，但认识到美国众多的银行只有兼并联合才有共同的未来并努力践行于此，且成效良好的时候，数家银行主动选择了兼并、联合，并推选摩根作为公司的经营负责人，甚至将银行更名为“摩根”。正是资本的开明，加上专业化的管理，才有了今天在资本市场叱诧风云的摩根。慈溪今天的竞争格局也处在美国当年的情形下，慈溪的资本所有者能迈出这一步吗？观念、思维格局中的差异如何弥合？做强做大一定绕不开这个问题。

“文化”的内涵与外延极其广泛，这也导致了它被广泛的滥用，这也反过来妨碍人们对它的理解。搞一场演出是“文化活动”，出版一本著作也是“文化”，历史遗迹被命名为“文化”，人生修养也被纳入“文化”的范畴……如此种种都是“文化”，但都没有到最有价值的部分。

与“政治”、“文明”等词汇一样，“文化”也是外来词汇。英文是“Culture”，这个词的形成也是二分法的结果——正如有矛就有盾，有自然（Nature）就要有文化（Culture）。这个定义之下，人类来到自然界之后创造的一切东西都是“文化”。如此广泛的内涵，也难怪文艺演出、文学著作、历史遗迹、人生修养等等都被划入“文化”的范畴。也正是因为内涵的广泛，为进一步研究，有必要进行一定的分门别类。

纵向来看，文化至少可以分为三层。最高级的是思想、精神层面的，其次是行为层面的，最后是思想、行为创造出来的有形成果，也可以近似的理解为“文明”。横向方面，钱穆认为文化是人与自然、人与人、人与自身的心灵互动时产生的一切成果。如此我们就可以看到下表：

文化的重要意义在于：不同的想法产生不同的行为，不同的行为产生不同的成果。东西方人思维方式不一样，行为方式也有差别，创造出来的成果自然千差万别。因此，重要的是把握特定的想法。形象一点的说，只要有了正确的精神、理念、思维方式，“面包会有的，一切都会有的。”

改革开放以来慈溪日新月异的发展其实可以很好的用“文化”来解释。慈溪人的想法与别人不同，做事情的方法不同，最终的结果自然与人不同。这就是30年来慈溪从积贫积弱的底子上一跃进入先进行列的根本原因。

研究慈溪文化，一定离不开“移民文化”，移民的特质决定了今天慈溪格局中的绝大部分。“宁为鸡头，不做凤尾”这是移民特质的必然表现——大家起点都是穷光蛋（不是这个，怎么能移民呢？），凭什么现在你要站在我上头？什么事情都是一窝蜂的上这也是移民特质的表现——大家本来差不多，你能做的，我也能做。只要是移民，大家就格外在乎自己的利益——是自己的，一定是自己的，也就格外在乎自己的这张脸——不一定真的领先别人，但一定不能落在别人后面，至少在形式上是如此。

这样，你就很容易理解慈溪100万人口，就有近3万家“企业”，这些“企业”很少是有真正事业追求的，不过是生计的工具，或者干脆就是脸面，“打工”就这样成了一个名分更低的生存方式。因为利益分派的原因，加上喜欢自立山头的文化影响，不断有人从正在壮大的企业中脱身出来，成立自己的企业，加入与老东家直接竞争的行列中，如此就有了“一镇一品”。因为在乎自己的身份，过分跟从消费品牌，而忽略品牌背后的价值主张与自身生活方式的契合，这样你就可以看到要买宝马，大家都买宝马，然后是奔驰，然后是……因为过分看重自身的利益，企业就很难重视人力资本，好的人才在现阶段很难进入慈溪；没有实质性的横向、纵向分工，必然导致产业内的同质化竞争，最终没有任何一家能成为赢家，这就是慈溪企业多年无法突破20亿销售的根本原因。因为移民，大家就不断“分”，很少真正的“合”，争了一口气，最终伤害的是共同的、更大的利益。

美国也是移民国家，但美国同时也是世所公认的能创造大公司的国度。道理何在？宏观一点的，就是克林顿的答案——使命感。微观一点的，就是他们能在商业和生活之间做恰当的区分，知道在不同的场合中展现不同的价值，也因此能看到企业形式之后的实质——商业利益，而不是企业这个形式所代表的“独立”和实力。正因为如此，吉列和宝洁可以合并，一干竞争力不强的企业勇于联合起来，创造具有世界影响力的通用汽车；同样的原因，数位银行家甘愿在摩根的操作下选择联合，并将银行更名为“摩根”……

同样是移民城市，深圳也培育了大量的具有国际影响力的企业。政策的作用，其实对培养真正有实力的企业并不见得有多少意义。看看深圳的大企业，没有几家是靠政策的支撑到今天的位置。因此，与其说深圳的企业是政策扶持的结果，不如说是那些移民们真正“放下”，真正以移民的身份、方式开创自己的人生和事业。慈溪的移民们要“放下”的还有很多。

“放下”了，慈溪的鲤鱼们就要跃龙门了！

我们中国在几千年的历史上都是领先日本的，但在近代工业化一件事情上，日本走到了我们的前面。日本在天皇推动下的“明治维新”开启了日本的现代化的历程，我们中国却在“老太太”的过分干预下，不仅没有现代化，反倒是退后了不少。日本在明治维新中开始大量兴办企业，但彼时的日本还是以农耕的经济方式，农户不愿意将自己的孩子送到新兴的工厂中，企业主就承诺将工厂开在村庄的边上，并为孩子提供足够好的起居、生活照顾。进了工厂的农家子弟，面对的都是新生事物，根本没有什么技能来应对企业的要求。迫不得已的企业主只能手把手的教这些人。涉及的面广了，做得时间长了，就形成了日本企业照顾人、教人的传统。日本在短短的时间内从落后的东方小国家，成长为世界列强，企业的发展居功至伟，企业中教导的传统功不可没，正是成功的教导、辅导，让资质并不出色的人做出了出色的业绩。

我们中国真正开始现代化也就改革开放以来的三十年。企业对我们来说也是新事物，许多事情都是在照猫画虎似的，一边照搬，一边体悟，一边探索，进入公司的人也不见得有多少实际经验，也是一遍摸索一边工作，在整体经济和市场的增长带动下，我们的许多企业也实现了发展，但是自身的真正能力往往不见的有什么实质性的提升。我看慈溪的情况大致也是这个样子，未来的增长会有问题——一方面是企业找不到合适的人来承担重任，另一方面是遍地都是人找不到合适的位置。如果人家能找到人才，你找不到人才，你有问题；如果大家都找不到人才，只能说明我们整体有问题。有人抱怨是人才供应的问题，指望等待市场的改善来解决，这实际上是在等死。我们就要认认真真的开发我们自己的人，把“人”变成“人才”，这样公司才有前途。看日本、台湾的管理人员，一到某个级别就好像没有什么事情做，空闲得很。有人在做，自己空闲不好吗？人才不是自己产生的，都是自己培养出来的。我就把人家的经验总结出来，把自己的体认总结出来，“希望您能喜欢”。

二战后的日本，百业萧瑟，经济不好，就业就差，人的生计就是问题，没有了消费，经济的发展就失去了最初的推动。为了解决民生问题，政府要求各大企业尽量多吸收人员，保证他们的稳定发展，各大企业出于社会道义，接纳了因战争荒废了技能发展的一大批人员，为了不让这些人成为企业的负担，为了让这些人成长得有个人样，为了公司自身的长期发展，这些公司做了同样的事情：一方面是有针对性的教育、训练，培养这些人的技能，另一方面是激励这些人的思想，引导他们自己开发自己，让这些人快速成长起来。结果是，这些一度萎靡不振的人，成为一个个雄心勃勃的“战士”，一边强化自己的技能，一边忘我的在企业工作，硬是让日本的企业在60年代开始起飞，70、80年代横扫世界各大市场，创造了“日本奇迹”，让全世界的管理教材中写进了“团队精神”、“改善”、“质量”等概念，让自己成为全世界第二大经济体，也就是我们一个省的面积，取得如此业绩，你以为原因在哪里？日本的大公司你能数出几家？这些日本大公司背后的能人你知道几个？以我的了解，没有几个能人，全是一些普通人，就是一些德鲁克说的“平凡人”做出了这些成就。根本就是激励位，根本就是人力开发到位。对照一下，你认为慈溪的企业能与之相提并论？恕我直言，各位还是要学习很多。2008年1月3日，我在慈溪跟您探讨这个问题。

前次讲了日本的事情，现在我们来看看德国的事情。我们很多公司都有“专员”的岗位，放在英文里说就是“Professional”。看起来这个词比较简单，实际上背后有很多的道理，不启发部属的这个道理，他们内在的成长动力就不足，你本事再大，也不可能把他们提携到一定程度。这个词的背景有点久远，中世纪的基督教规定，只有神职人员才有机会和上帝直接沟通，普通大众只能借道神职人员才能和上帝沟通。这样以来，神职人员就被赋予某种特权，在世俗生活中，神职人员、教会难免产生侵占、贪污等社会问题。看到这样的问题，德国的马丁·路德就发起成立了“新教”，认为普通大众也可以和上帝直接沟通，但仅限于那些被上帝指定为代言人的人。指定代言人是上帝的意图，普通人没办法知道上帝的决定。但上帝指定的人一般应该都是优秀的，反过来说，那些在世俗生活中取得不俗成就的人，很有可能是上帝的代言人。这样一来，许多人为了享受“上帝代言人”的荣光，日益勤奋、日益钻研，在各自的行业中成为数一数二的高手，这就是“Professional”的原型。一场宗教改革，培育了德国人自强不息的民族品格，即使在当下，一提到德国，大家都肃然起敬，不是为人家的成就，是为人家的精神。

德国的“Professional”还有一个传统就是师傅带徒弟，企业中也有徒弟，师傅所在的这个职业行当中也有徒弟。这些手艺高绝的师傅，收入不菲，超过总经理、主管薪水者大有人在，尽管他们不直接参与企业的经营管理。以这种方式为基础，德国就产生了全世界独一无二的学徒制度，培养出了大量的能工巧匠——“Professional”（大陆译为“职业人士”，台湾叫作“专业人士”）为德国企业的发展、扩张奠定了坚实的基础。

美国从第二次世界大战中获利是有目共睹的事情。战后恢复、增长最快的非德国和日本，偏偏这两个国家都是制造业立国，偏偏这两个国家的员工指导激励制度是彪炳于世的，你难道就不认为同样是现阶段以制造业立国的中国、浙江、慈溪不应该丛中借鉴点什么吗？

浙江是中国民营企业的乐园，慈溪大概也是这个样子，应该也有很多企业是民营企业。这些民营企业基本上都是借助改革开放政策下释放出来的机会发展起来的，现在大约都面临两个问题，一是企业的发展壮大，一个是企业的接班人的选择。发展壮大的问题背后，有企业自身能力的问题，更多的是与接班人选择问题相同的原因，就是企业主思维方式的问题。

放在全世界看，第一代的企业家绝大多数是在谋生的动机上建立企业，随着企业的发展，企业家的思想也在发生变化，最终成为“企业家”。有的企业中是“企业家”造就的，有的“企业家”是企业造就的。企业家和企业主的差别在于，企业家是为了更广泛的社会利益经营企业的，而企业主是为有限的社会关系经营企业的。企业家讲究的是“专家做专家的事”，企业主是“自家做自家的事”。企业家的接班人是任用的过程中，逐步选拔、培养，最终确选拔定的；企业主的接班人是先指定，后培养的。不同做法的背后，实际上是对企业经营控制权的争夺。企业家是开放经营控制权，让专业的人发挥专业的才具，让每个人实现应有的价值，企业从人家价值实现的过程中获得更大的回报。企业主则不仅将企业的所有权掌握在自己家中，经营权也不能旁落。意大利很多企业就是这个样子，全世界的公司已经形成这样的特点：美国人做大，意大利人做小。只要是美国人想做的行业，最大的企业一定是美国，这个比不过人家。与此相反的是，全世界都在纳闷意大利的企业为什么做大的不多，我看好大的原因就在这里。全世界有四大时装周，意大利也有一个，但人们参加米兰时装周的最大目的，都是看看加工工艺，至于服装的创意，人家看伦敦的，看服装的设计，人家看巴黎的，准备直接买服装的，人家就去看纽约，只有看工艺的，人家才到米兰。我以为慈溪、浙江都应从这种大格局中找到一点自己的启发，看看手下的人怎么教、怎么带，自己的接班人应该怎么安排。2008年1月3日，我们在慈溪探讨这些问题。